À l’approche de l’hiver, Flair mise sur le Sud et les pros du voyage

« À l’approche de l’hiver » est une série spéciale de PAX qui vous plonge dans les coulisses des grandes entreprises canadiennes du secteur du voyage, alors que la saison des réservations d’hiver bat son plein.

Cet hiver, Flair Airlines ne se contente pas de partir à la recherche du soleil ; la compagnie aérienne souhaite également se forger une toute nouvelle identité.

Après plus de vingt ans d’activité – et une période mouvementée ayant suscité un examen minutieux de ses opérations –, le transporteur canadien aborde la haute saison hivernale avec une offre élargie : un nouveau voyagiste, une équipe de professionnels chevronnés du secteur et un engagement nettement renforcé envers les conseillers en voyages.

Au cœur de cette stratégie figure Flair Vacations, dont le lancement officiel est prévu le mois prochain, en amont des premiers départs fixés au 1er novembre.

Initialement annoncée l’an dernier sous une forme différente, cette division « voyages organisés » – reconnaissable à son logo représentant un soleil jaune – a, depuis, été entièrement repensée. Elle propose désormais des forfaits tout compris combinant les vols de Flair avec des séjours en complexe hôtelier, les transferts sur place et des services de représentation à destination.

Pour sa première saison hivernale, le voyagiste mise sur une offre ciblée : cinq villes de départ au Canada et cinq destinations soleil — Cancún, Puerto Vallarta, Punta Cana, Montego Bay et, dernière nouveauté en date, Puerto Plata.

Toutefois, Nicole Bursey, présidente de Flair Vacations, affirme que les ambitions de l'entreprise vont bien au-delà de la simple combinaison de vols et d'hôtels.

« Nous sommes désormais un véritable voyagiste, tel que les agents de voyages en ont l'habitude », a déclaré Mme Bursey à PAX en entrevue vidéo.

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Une équipe de choc

Au cours de l'année écoulée, Flair a recruté des poids lourds du secteur pour concrétiser ce projet.

Auparavant à l'emploi de Project Expedition, Mme Bursey a rejoint l'entreprise en mai. Elle apporte une vaste expérience en tant que voyagiste, notamment grâce à ses 15 années chez Transat, où elle a occupé le poste de directrice commerciale jusqu'en 2024.

Elle se décrit comme la « première employée » de la nouvelle division Flair Vacations ; depuis, plusieurs figures de renom l'ont rejointe.

En juillet, Lindsay Watkinson (ex-Transat) a été nommée directrice des opérations commerciales ; Nadia Granata (passée par SellOffVacations et Sunwing Travel Group) a pris le poste de directrice du marketing ; tandis que Rares Dumitru (Goway, Rail Europe, Kensington et Trafalgar) a été nommé directeur du développement commercial et des partenariats.

M. Dumitru constituera une équipe de responsables du développement commercial — avec une présence prévue au Québec, en Ontario ainsi qu'en Colombie-Britannique ou en Alberta — et recrutera également des coordinateurs de soutien aux agences.

Le dénominateur commun, selon Mme Bursey, est l'expérience de travail avec les professionnels du secteur.

« Nous bâtissons un voyagiste à partir de zéro », a-t-elle déclaré. « Et nous constituons une équipe entièrement dédiée à Flair Vacations. Il s'agit de personnes axées sur le service et qui respectent le rôle des agences de voyages au sein de l'écosystème. »

Cette philosophie marque un changement important par rapport à la manière dont Flair Vacations avait été présenté initialement l'année dernière.

Le concept original, fruit d'une collaboration avec le groupe HBX (société mère de Bedsonline), renvoyait les clients vers une plateforme tierce qui combinait hôtels et vols.

Ce modèle n'est plus d'actualité pour Flair Vacations, a précisé Mme Bursey, qui négocie désormais directement avec les hôteliers et supervise la gamme de produits. « Nous voulons offrir une proposition de valeur intéressante aux voyageurs canadiens », a-t-elle déclaré.

Toutefois, a souligné Mme Bursey, cette notion de valeur ne rime pas nécessairement avec hôtels bon marché.

« Les premiers hôtels à nous envoyer des contrats à signer, et ceux qui nous ont accueillis à bras ouverts, étaient tous des établissements cinq étoiles », a-t-elle confié.

Quant au premier hiver de Flair Vacations, il s’agit de soleil tout compris, servi d’une manière que les Canadiens connaissent le mieux.

Chaque forfait vacances comprendra le vol, les transferts à destination, l'accès à la représentation à destination et le complexe lui-même.

Les forfaits comprendront également un bagage à main, un bagage enregistré et les frais de carte de crédit.

« Nous voulons nous aligner sur – et, dans la mesure du possible, surpasser – ce que proposent les autres acteurs du marché », a déclaré Bursey.

Les conseillers au centre

Le plus grand changement par rapport au passé de Flair est peut-être la manière dont l’entreprise courtise les conseillers en voyages. Bursey s'attend à ce que la « grande majorité » des ventes de Flair Vacations provienne du commerce.

« C'est là que nous dépensons notre argent, a-t-elle déclaré. Notre objectif est de soutenir les conseillers en voyages.»

Le marketing grand public, tout comme la publicité radiophonique, jouera toujours un rôle. Mais Bursey affirme que le message encouragera les voyageurs à faire appel à un conseiller en voyages.

Flair Vacations peut être réservé via SoftVoyage, tandis qu'un « Flair Vacations Vault » prévu permettra aux conseillers d'accéder à des webinaires, du matériel de formation et d'autres ressources.

La société a également lancé un groupe Facebook privé pour les conseillers appelé « Flair Vacations Exchange ».

Le virage B2B est « attendu depuis longtemps »

Du côté des compagnies aériennes, Flair fait une démarche B2B similaire.

Les vols sont désormais disponibles via SIREV, ouvrant l'inventaire Flair à des milliers de conseillers en voyages canadiens via un canal qui ne faisait historiquement pas partie de la stratégie de distribution.

Pour marquer le lancement, Flair verse aux conseillers une commission de sept pour cent sur les tarifs de base éligibles réservés via la plateforme jusqu'au 31 décembre 2026.

Pour Len Corrado, PDG de Flair Airlines, qui a rejoint la compagnie aérienne en février après avoir été président de Sunwing Airlines, qui a maintenant fusionné avec WestJet, le virage B2B est « attendu depuis longtemps ».

« Quand j'ai fait mes débuts dans le secteur en 1985, quelqu'un m'a raconté comment les agents de voyages disparaissaient », a déclaré Len Corrado à PAX lors d'un autre appel vidéo.

« En 2026, les agents de voyages sont devenus plus avisés et plus professionnels. Ils disposent d'un réseau plus étendu et sont appréciés des consommateurs. Lorsqu'un client paie avec sa propre carte de crédit, il se tourne vers cette expertise. »

Le recours aux professionnels du secteur est essentiel à la réussite, a affirmé Len Corrado. « C'est aussi la clé pour fidéliser la clientèle. »

« Vous pouvez vanter vos programmes de fidélité autant que vous voulez ; si les professionnels du secteur ne veulent pas travailler avec vous, tous vos efforts seront vains. »

Vers l'avenir

Cette stratégie s'inscrit dans le cadre de « Flair FWD », une plateforme axée sur le client annoncée au printemps 2025 afin d'améliorer l'expérience globale avec Flair.

Parmi les changements annoncés sous cette bannière, citons la refonte des forfaits tarifaires, la commande à la place, un programme de revente de billets et le service « Flair Express », qui offre aux passagers ayant acheté un bagage à main l'accès à des files d'enregistrement dédiées ainsi qu'à l'embarquement prioritaire.

Len Corrado définit également Flair non pas comme un transporteur « ultra-low-cost » (à très bas coûts), mais comme un transporteur axé sur la valeur (« value carrier »).

« Je ne crois pas au modèle des transporteurs ultra-low-cost au Canada, a-t-il déclaré. Nous visons à devenir le principal transporteur axé sur la valeur au pays. Nous nous efforcerons toujours d'offrir les meilleurs prix du marché ainsi que le plus grand choix d'options. »

La compagnie aérienne exploite actuellement 20 appareils — 18 Boeing 737 MAX 8 et deux Boeing 737-800 arborant des touches de vert acide — et un 21e avion rejoindra bientôt la flotte.

Par ailleurs, Flair Vacations influencera de plus en plus la manière dont ces appareils sont déployés.

Selon Nicole Bursey, l’objectif à long terme est que la majorité des sièges sur les liaisons « vacances » de Flair soient occupés par des clients de Flair Vacations, tandis que les futurs ajouts à la flotte seront planifiés, en partie, en fonction des besoins du voyagiste.

« Il existe de nombreuses synergies, mais la croissance repose véritablement sur Flair Vacations », a-t-elle déclaré.

Pour Len Corrado, l’activité « vacances » permet également de résoudre un casse-tête lié à la saisonnalité, en offrant à Flair la possibilité de déployer sa flotte différemment durant l’hiver, période où la demande intérieure se contracte traditionnellement.

« Cela nous procure un certain équilibre saisonnier ainsi qu’une stabilité tout au long de l’année », a-t-il affirmé.

Miser sur le Sud

Flair n’est pas novice sur le marché des destinations ensoleillées.

Selon Len Corrado, la compagnie aérienne transporte déjà environ un demi-million de passagers vers le Sud chaque année, sur un total de quelque 4,2 à 4,3 millions de passagers.

L’objectif, cet hiver, est de tirer parti de ces vols existants pour y associer une offre de vacances plus complète.

Puerto Plata, dans le nord de la République dominicaine, pourrait jouer un rôle particulièrement important cette saison ; en effet, Cuba — traditionnellement l’une des destinations offrant le meilleur rapport qualité-prix pour les Canadiens — reste inaccessible en raison de pénuries de carburant d’aviation causées par les sanctions américaines.

Nicole Bursey considère les liaisons Toronto-Puerto Plata et Montréal-Puerto Plata comme une solution de rechange évidente à Cuba, tout en précisant que l’offre hôtelière y est limitée.

« En toute franchise, il n'existe pas de véritable alternative à Cuba, a-t-elle déclaré. Mais grâce à notre structure globale, même des destinations comme Punta Cana et Cancún peuvent offrir un bon rapport qualité-prix. »

Par ailleurs, Flair a obtenu l'autorisation réglementaire de desservir Cuba, et les deux dirigeants affirment que la compagnie aérienne compte pénétrer ce marché dès que les conditions le permettront. « Nous serons prêts pour Cuba dès que l'île sera prête », indique Nicole Bursey.

Une flotte de 21 avions est-elle suffisante ?

Une autre question préoccupera probablement les conseillers en voyages cette saison : Flair dispose-t-elle d'assez d'avions pour soutenir un voyagiste en pleine croissance, surtout lorsque les conditions hivernales canadiennes perturbent les programmes de vols ?

Nicole Bursey reconnait qu’il ne s’agissait pas d’une flotte immense, mais fait valoir que la manière dont Flair exploite ces appareils revêt une importance particulière.

En fait, Flair tire parti de ses vols intérieurs et de ses rotations nocturnes pour programmer les départs de vols de vacances sur un créneau idéal — ce qu’elle a qualifié de « créneau parfait » — situé entre 8 h et 11 h.

L’homogénéité de la flotte joue également un rôle clé, a ajouté Nicole Bursey. Comme les avions de Flair sont de taille comparable, le remplacement d’un appareil par un autre n’entraîne pas le risque de se retrouver avec un avion incapable d’accueillir tous les passagers ayant réservé.

De son côté, Len Corrado a expliqué que Flair a délibérément intégré de la flexibilité à son réseau pour permettre à la compagnie aérienne de se rétablir en cas de perturbations opérationnelles.

« Nous disposons actuellement de 20 avions, bientôt 21, et nous continuons d'agrandir notre flotte », a-t-il déclaré. « Nous nous appuyons également sur un réseau de prestataires de services. Nous concevons notre réseau de manière à garantir une certaine résilience au quotidien, afin de pouvoir rebondir en cas de besoin. »

Toutefois, lorsqu'une tempête de neige majeure frappe le Canada, M. Corrado estime que la taille de la flotte ne suffit pas à tout résoudre.

« Qu'on possède 100 avions ou 20, cela ne change rien lors d'une tempête de neige majeure. Quand le Canada se paralyse, tout s'arrête », a-t-il affirmé.

La question de la confiance

La confiance est au cœur de la stratégie hivernale de Flair, une priorité reconnue par les deux dirigeants.

La compagnie aérienne peut d'ailleurs s'appuyer sur des chiffres témoignant de ses progrès.

Au cours de l'année écoulée, le « Net Promoter Score » (« indicateur de recommandation client ») de Flair a progressé, tout comme sa ponctualité ; deux indicateurs que les dirigeants citent comme autant de preuves d'une expérience plus fiable pour les voyageurs.

« Les gens oublient que nous existons depuis 21 ans. Malgré les aléas rencontrés, nous sommes toujours là, avec un taux de réalisation des vols de 99,37 % et un taux de ponctualité de 78 %. Il y a de bonnes raisons de faire confiance à notre offre, et nous l'assumons pleinement », a-t-il déclaré.

La compagnie Flair présentée aujourd'hui aux conseillers en voyages cherche à se distancier des gros titres négatifs qui ont marqué la période de la pandémie de COVID-19, notamment l'examen de sa structure de propriété par l'Office des transports du Canada (OTC) en 2022 et la saisie de quatre avions par des loueurs en 2023 pour des loyers impayés.

Interrogée pour savoir s'il s'agit d'une « nouvelle » compagnie Flair, Nicole Bursey n'a pas hésité.

« Absolument. Sous la direction de Len, c'est indéniable », a-t-elle affirmé. « Ici, nous utilisons le slogan "Flair forward". Il s'agit de faire entrer Flair dans une nouvelle ère. »

Len Corrado se montre tout aussi direct quant au travail qu'il reste à accomplir. « On ne cesse d'entendre parler de confiance ; nous nous concentrons donc sur l'amélioration de notre gamme de produits, sur la simplification de leur utilisation grâce à la technologie, sur le renforcement de nos équipes de centres d'appels et sur la création de valeur pour le consommateur », a-t-il déclaré.

Pour Nicole Bursey, il faudra bien plus que du marketing pour convaincre les conseillers en voyages.

Flair Vacations a déjà participé aux sommets de l'ACTA, et d'autres événements du secteur sont prévus.

Ses responsables du développement commercial (BDM) auront pour mission d'assurer une présence visible sur le marché, tandis que l'entreprise mise sur une structure de soutien privilégiant l'interaction humaine plutôt que de s'en remettre uniquement à la technologie.

« Nous ne prévoyons pas d'utiliser la technologie pour remplacer l'interaction humaine », a affirmé Nicole Bursey. « La moindre des choses est de décrocher le téléphone ou de répondre à un e-mail lorsque l'on nous sollicite. »

En fin de compte, la confiance dépendra de la capacité à tenir ses engagements, a-t-elle ajouté. Nous bâtissons des piliers autour de cette notion, mais, au bout du compte, nous devons concrétiser nos promesses. »

« Êtes-vous en train de créer un "Sunwing 2.0" ? »

Cette expansion intervient à une période délicate pour le secteur canadien de l'aviation et les voyagistes.

Comme cela a été largement relayé, la hausse du prix du kérosène a entraîné une augmentation des coûts pour l'ensemble du secteur.

Le gouvernement fédéral, comme cela a déjà été rapporté, a récemment approuvé une aide financière d'urgence de 76 millions de dollars pour Flair, alors que la flambée des prix du carburant — alimentée par le conflit au Moyen-Orient — exerce une pression sur toute l'industrie.

À l'instar de nombreuses autres compagnies, Flair a instauré des surcharges carburant et cherche à optimiser l'efficacité de ses opérations.

« [Le prix du carburant] a augmenté de 73 %, alors qu'il représente 35 % de nos coûts d'exploitation », a précisé Len Corrado.

Concernant cette bouée de sauvetage de 76 millions de dollars accordée à Flair, il a déclaré : « Nous saluons la volonté du gouvernement de maintenir la compétitivité du secteur. »

« La concurrence est bénéfique pour le Canada. Elle permet de maintenir des prix réalistes et offre des choix aux consommateurs. »

Certes, toutes les compagnies aériennes canadiennes ne sont pas favorables aux prêts gouvernementaux, mais Len Corrado soutient qu'une hausse des coûts de 73 % du jour au lendemain est « difficile à digérer ».

« Les marges sont faibles dans ce secteur, ce qui représente un défi », a-t-il expliqué. « Cela ne diffère guère de certaines mesures de protection tarifaire que le gouvernement a dû mettre en place pour d'autres industries. » 

« Nous nous sommes retrouvés dans un contexte difficile que nous n'avons pas choisi, et [le gouvernement] s'efforce de garantir que les Canadiens disposent toujours d'options lorsqu'ils voyagent. Je salue donc cette initiative. »

Parallèlement, Flair poursuit son plus important investissement commercial à ce jour.

Pour Len Corrado, cela implique de tirer parti de ses décennies d'expérience dans l'aviation sans pour autant chercher à reproduire ses précédentes entreprises.

« On me demande souvent : "Êtes-vous en train de créer Sunwing 2.0 ?" La réponse est non », a-t-il déclaré.

Il cite plutôt la compagnie britannique de loisirs Jet2 comme un modèle à suivre, notamment pour la combinaison de ses activités aériennes et de voyages organisés, ainsi que pour l'importance qu'elle accorde à la dimension émotionnelle du voyage.

Pour Flair, l'étape suivante consistera à démontrer la pertinence de cette stratégie sur le marché canadien.

Mme Bursey estime que l'expérience de son équipe dans le secteur peut lui ouvrir des portes auprès des conseillers en voyages et des dirigeants d'agences.

Tous deux conviennent toutefois que les conseillers ne se laisseront pas convaincre par de simples promesses.

« C’est la mise en pratique qui fera la preuve, a déclaré Len Corrado. Je peux promettre monts et merveilles, mais si nous ne concrétisons pas ces engagements et qu’ils ne le constatent pas par eux-mêmes, il sera difficile d’instaurer cette confiance. »

Ne faites pas de suppositions et restez mobilisés

Nicole Bursey et Len Corrado proposent tous deux des conseils de vente aux conseillers en voyages qui doivent naviguer dans une saison marquée par l’arrivée de nouveaux produits, l’évolution de la demande et l’entrée d’un nouveau concurrent sur le marché canadien des forfaits vacances.

Pour Mme Bursey, tout commence par la nécessité de résister à la tentation de présumer des attentes d’un client en se fondant uniquement sur le prix.

« Mon meilleur conseil est de ne pas tirer de conclusions hâtives, dit-elle. Ne présumez pas savoir ce que recherche votre client avant d'avoir eu une conversation approfondie avec lui. Soyez attentif aux signaux subtils. »

Les conseils de Len Corrado sont tout aussi directs. « Tenez-vous informés, restez à l'affût, interagissez directement et exprimez vos besoins. »

L'hiver approche et, pour Flair, cette relation devra fonctionner dans les deux sens.

Après avoir évolué pendant des années en marge de l'écosystème traditionnel des agences de voyages, la compagnie aérienne invite désormais les conseillers à reconsidérer son offre, cette fois en s'appuyant sur un voyagiste, une équipe chevronnée et la promesse d'un meilleur soutien.

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